Ποιες αποφάσεις πρέπει να λάβει μια επιχείρηση πριν επιστρέψει στην “κανονικότητα”;

Η σταδιακή επάνοδος στην εργασία αποτελεί διαδικασία περίπλοκη για τους ηγέτες των οργανισμών. Άλλωστε περίπλοκες είναι και οι παράμετροι της σταδιακής άρσης των μέτρων προστασίας από τον COVID-19, παγκοσμίως. Πρώτον γιατί απαιτείται tailor-made διαδικασία και κατά περίπτωση συνεργασία με ειδικούς. Και δεύτερον γιατί η κρίση είναι πρωτόγνωρη, συνεπώς η εξέλιξη των γεγονότων και η λήψη αποφάσεων δεν είναι εκ των προτέρων δεδομένη.

Στα συμπεράσματα αυτά καταλήγει στο τελευταίο Intelligence Report της Weber Shandwick, μέσα από το οποίο η εταιρεία επιχειρεί να συνοψίσει ορισμένα βασικά δεδομένα που συνδέουν τη σταδιακή άρση των μέτρων περιορισμού λειτουργίας των επιχειρήσεων λόγω COVID-19, τις αυξημένες απαιτήσεις των επιχειρήσεων από τις ηγεσίες τους σε κάθε επίπεδο και την αναγκαιότητα προσαρμογής των οργανισμών στη νέα πραγματικότητα.

Ποια είναι, λοιπόν, τα δεδομένα αυτά και πώς θα επιστρέψουν οι εταιρείες στην “κανονικότητα”;

Δεν υπάρχει ένας δρόμος επιστροφής
Αν κάποιος αναζητήσει τους τρόπους με τους οποίους επαναδραστηριοποιήθηκαν ορισμένες αγορές παγκοσμίως, αντιλαμβάνεται ότι δεν υφίσταται ούτε ένα τρόπος επιστροφής ούτε τα αποτελέσματα ήταν τα ίδια παντού. Υπήρξαν αγορές (κυρίως της Ασίας) που άνοιξαν πλήρως με δεδομένο ότι τα κρούσματα του COVID -19 είχαν σχεδόν μηδενιστεί. Σε ορισμένες περιπτώσεις, η κίνηση αυτή οδήγησε σε νέο lockdown σε λιγότερο από ένα μήνα. Το παράδειγμα της πόλης Νταεγού στην Κίνα είναι χαρακτηριστικό.

Στην ΕΕ, όλες οι χώρες ακολουθούν πολιτικές σταδιακής επαναλειτουργίας της αγοράς. Οι επιχειρήσεις καλούνται να προσαρμοστούν στα μοντέλα που επιλέγει κάθε χώρα χωρίς αυτά να είναι παντού ίδια. Κι αυτό έχει ιδιαίτερη σημασία για οργανισμούς που λειτουργούν σε περισσότερες από μία χώρες. Οι αποφάσεις είναι αδύνατο να είναι οριζόντιες και μη αντιστρεπτές. Πολυεθνικές εταιρείες που δεν το αντιλαμβάνονται κινδυνεύουν να χάσουν ακόμα μεγαλύτερο μερίδιο αγοράς.

Σε ορισμένες χώρες π.χ. το άνοιγμα των μικρότερων τάξεων των σχολείων αποτέλεσε επιλογή (Δανία, Νορβηγία κ.α.). Με αυτόν τον τρόπο άνοιξαν σήμερα (11/5) τα σχολεία στη Γαλλία. Αντίθετα, η Ελλάδα, η Γερμανία και η Ιταλία επέλεξαν αντίστροφη διαδικασία και ανοίγουν πρώτα τις μεγάλες τάξεις. Ενδεχομένως γιατί είδαν ότι η επιλογή των Δανών και των Νορβηγών αύξησε το δείκτη μετάδοσης (R0) του COVID -19 κατά 50%. Η παραμονή των παιδιών στο σπίτι εύλογα αποτελεί παράμετρο που καλείται να λάβει κάθε επιχείρηση υπ’ όψιν όταν οι εργαζόμενοί της επιστρέφουν στα γραφεία.

Ακόμη μία παράμετρος που δεν έχει αναλυθεί στο βαθμό που της αναλογεί είναι αυτή της ανταγωνιστικότητας. Η επιλογή να ανοίξουν μόνο ορισμένα καταστήματα και να παραμείνουν κλειστά κάποια άλλα έχει οδηγήσει σε καταγγελίες και μηνύσεις (π.χ. Τσεχία, Σλοβακία). Μπορεί η αιτιολόγηση μίας τέτοιας απόφασης από τους ειδικούς να είναι έως και προφανής σε ένα δικαστήριο. Οι κοινωνικές και επιχειρηματικές επιπτώσεις της όμως δημιουργούν σημαντικά προβλήματα. Αρκεί να αναλογιστεί κανείς ότι ορισμένοι από τους σταθερούς προμηθευτές μίας επιχείρησης που επαναλειτουργεί μπορεί να παραμένουν κλειστοί ενώ άλλοι όχι. Τις αντίστοιχες συνέπειες καλούνται να αντιμετωπίσουν και οι εργαζόμενοι των επιχειρήσεων αυτών.

Συνεπώς, σε καθημερινή πλέον βάση, καθίσταται ολοένα και πιο ξεκάθαρο γιατί η προσαρμοστικότητα και η ετοιμότητα για ad-hoc αλλαγές αποτελούν το μεγαλύτερο προσόν μίας ηγεσίας, στην εποχή που διανύουμε. Και γιατί οι εργαζόμενοι αποτελούν τον βασικό stakeholder κάθε οργανισμού.

Αναθεώρηση του business plan
Οι επιχειρήσεις και ειδικά οι πλέον καινοτόμες, από την πρώτη στιγμή που αντιλήφθηκαν την κρίση, αναζήτησαν εναλλακτικές πηγές εσόδων. Είναι καλή στιγμή οι ηγέτες να επανεξετάσουν λοιπόν το σκοπό και ακολούθως τους στόχους της εταιρείας τους. Οφείλουν να εξετάσουν το business plan τους και να διαπιστώσουν αν είναι σε θέση να παρέχουν το ίδιο προϊόν/υπηρεσία και να διατηρήσουν τους ίδιους στόχους – απίθανο στη νέα πραγματικότητα. Το βάθος του disruption, η διάρκεια του lockdown και οι προβλέψεις για την ανάκαμψη πρέπει να συνυπολογιστούν. Αν και αυτή η άσκηση μπορεί να μην βοηθήσει στην άμεση επίλυση της τρέχουσας και συνεχιζόμενης πρόκλησης, οι εταιρείες είναι καλό να αντιστοιχίσουν τους πόρους τους με τα αναθεωρημένα σχέδια δράσης τους. Αυτό θα βοηθήσει την ηγεσία να διακρίνει τί είναι απαραίτητο μέσα στην εταιρεία και τί λιγότερο σημαντικό.

Στην κρίση προφανώς υπάρχουν ευκαιρίες. Υπάρχουν και όπλα τα οποία μπορεί να αναπτύξει ένας οργανισμός για να βελτιώσει την ανθεκτικότητά του (βασικό ζητούμενο). Στην αγορά υπάρχει ακόμα προς διάθεση, με διάφορους τρόπους, φθηνό κεφάλαιο δανεισμού μεγάλης ωρίμανσης καθώς και αναθεωρημένοι κανόνες λειτουργίας και ανταγωνισμού. Δε θα διαρκέσουν για πάντα. Τώρα είναι ενδεχομένως η περίοδος να εκμεταλλευτεί κανείς τέτοια δεδομένα για να εξασφαλίσει την ανάπτυξή του, τονίζει η Weber Shandwick.

Επίσης, οι ηγεσίες καλούνται να ενισχύσουν την ανθεκτικότητά τους έναντι εξωγενών παραγόντων. Η έλλειψη ολοκληρωμένων σχεδίων για την συνέχεια της λειτουργίας των επιχειρήσεων αποδείχθηκε μία πραγματικότητα καθώς οι περισσότεροι οργανισμοί έκαναν και κάνουν αγώνα δρόμου για να ανταποκριθούν στις επιπτώσεις της πανδημίας. Είχαν σχέδια για να αντιμετωπίσουν περιπτώσεις φωτιάς και σεισμών, όμως δεν υπήρχε σε αυτά το ενδεχόμενο αντιμετώπισης ενός ιού. Και ο COVID -19 δεν έχει ακόμα νικηθεί.

Νέα δεδομένα για εργαζομένους, πελάτες, προμηθευτές
Το σύνολο των αρμόδιων παγκόσμιων φορέων αναφέρονται στο 2020 ως έτος σημαντικής ύφεσης. Σε ό,τι αφορά την Ελλάδα, πριν λίγες ημέρες, η Ευρωπαϊκή Επιτροπή -θεωρώντας μάλιστα ότι δε θα υπάρξει δεύτερο lockdown- προέβλεψε ύφεση 9,7% του ΑΕΠ της χώρας και ανάκαμψη -όχι πλήρη- από το 2021. Υπολογίζει μάλιστα ότι οι επενδύσεις στην αγορά θα εμφανίσουν φέτος μείωση κατά 30% ενώ θα χαθούν -προσωρινά- 160.000 θέσεις εργασίας. Το τελευταίο αυτό στοιχείο είναι σημαντικό. Το 2019 η ανεργία ανήλθε σε 17.3%. Φέτος προβλέπεται να φτάσει το 19.9% και το 2021 να πέσει στο 16.8%. Τα νούμερα αυτά αποτελούν πρόκληση για τους οργανισμούς οι οποίοι καλούνται να επωφεληθούν από αυτήν την «ανακατανομή». Γιατί καλούνται να αξιολογήσουν με προσοχή το «ταλέντο» που δεν πρέπει να χάσουν και να εστιάσουν στα «νέα ταλέντα» που θα προκύψουν από την κρίση.

Εύλογα προκύπτει το ερώτημα πώς μπορεί να γίνει αυτό και ταυτόχρονα, τουλάχιστον βραχυπρόθεσμα, να πρέπει να αναδιαρθρωθεί αποτελεσματικά ένας οργανισμός; Δεν υπάρχει γενική απάντηση στην ερώτηση αυτή. Είναι διαδικασία που προχωρά κατά περίπτωση και σε συνεργασία με ειδικούς.

Ωστόσο, υπάρχουν παρατηρήσεις που δε θα πρέπει να αγνοηθούν από τους ηγέτες:

Πολλοί εργαζόμενοι δυστυχώς θα χάσουν τις δουλειές τους, τους επόμενους μήνες, καθώς οι επιχειρήσεις θα προχωρούν σε περικοπές. Κάποιοι άλλοι θα κληθούν να εργαστούν με μειωμένο ωράριο. Οι οργανισμοί θα βρίσκονται σε φάση ενδοσκόπησης, αξιολογώντας ποιος είναι «απαραίτητος» και ποιος έχει το απαραίτητο mindset ανάπτυξης για να ευδοκιμήσει στη νέα πραγματικότητα που μπορεί να απαιτεί διαφορετικές δεξιότητες. Οι ηγέτες πρέπει να επαναξιολογήσουν ακόμα και το δικό τους mindset έτσι ώστε το άγχος να μη χαρακτηρίζει αυτούς και τις διοικητικές ομάδες τους.
Οι ηγέτες αυτή την περίοδο θα πρέπει να προσπαθήσουν να απαλλάξουν τους ανθρώπους με τους οποίους θα συνεχίσουν να συνεργάζονται από τους φόβους που έχουν: φόβο για την ασθένεια, φόβο για τις περικοπές των μισθών και φόβο για τις απολύσεις. Αρκετοί οργανισμοί, λαμβάνοντας υπόψη τη σοβαρή ανάγκη που υπάρχει να μετριαστούν οι φόβοι, δεσμεύθηκαν μάλιστα στο εργατικό δυναμικό τους για μηδενικές απολύσεις, τουλάχιστον στο άμεσο μέλλον των έξι έως εννέα μηνών. Σε κάθε περίπτωση, όσοι παρέχουν υπηρεσίες θα πρέπει να είναι και να αισθάνονται ασφαλείς.
Την ώρα που η εξ αποστάσεως εργασία έγινε ο κανόνας κατά τη διάρκεια του lockdown, οι οργανισμοί αμφισβητούν τα πλεονεκτήματα της διατήρησης μεγάλων γραφείων, υψηλού επιπέδου και σε προνομιακές τοποθεσίες. Οι εταιρείες αναρωτιούνται πλέον γιατί πρέπει να διατηρήσουν γραφεία πολλών εκατοντάδων τ.μ. σε καλές περιοχές, γιατί να μην μεταβούν σε πιο φθηνές περιοχές ή να μη μετακινηθούν σε μικρότερα γραφεία, με μέρος του προσωπικού να εργάζεται από το σπίτι. Γι’ αυτόν το λόγο, η αναβάθμιση της τεχνολογίας αποτελεί πρώτη προτεραιότητα για τις εταιρείες.
Το παγκόσμιο lockdown, που χαρακτηρίστηκε ως το «μεγαλύτερο πείραμα για το work-from-home», υπενθύμισε στους ανθρώπους τη σημασία που έχουν στη ζωή τους οι τηλεπικοινωνίες. Η τηλεργασία λειτουργεί πολύ καλά και δεν φαίνεται να έχει μεγάλη επίδραση στην παραγωγικότητα. Παραδοσιακά, η τηλεργασία δε θεωρείται ευρέως αποδεκτή στους περισσότερους οργανισμούς, όμως, σε κλάδους όπου υπάρχει η ευελιξία για remote work, οι ηγεσίες θα πρέπει να προωθήσουν την εργασία από το σπίτι.
Η ενσυναίσθηση για την αντιμετώπιση των κρίσεων υγείας και η υποστήριξη των εργαζομένων για να ξεπεράσουν τους εύλογους φόβους τους, δημιουργεί ισχυρούς δεσμούς με τους πελάτες και δείχνει αλληλεγγύη στους προμηθευτές. Η σχέση με τους εργαζόμενους συχνά καθορίζει τη σχέση και με τους άλλους stakeholders.
Ενώ οι ηγέτες καλούνται να επιδεικνύουν ενσυναίσθηση, οφείλουν επίσης να επιβάλλουν διακριτικά τους νέους κανόνες engagement. Οι εργαζόμενοι οφείλουν να καταλάβουν ότι θα πρέπει να αναλάβουν προσωπικές ευθύνες για την επιτυχία του οργανισμού, αναπτύσσοντας νέες δυνατότητες, δείχνοντας δυναμικά στους πελάτες ότι είναι το κέντρο του ενδιαφέροντός τους και βοηθώντας τον οργανισμό στο να κερδίζει νέους πελάτες.
Η εμπιστοσύνη προς τους stakeholders είναι απαραίτητη. Απαιτείται ευελιξία και εμπιστοσύνη στην εκκαθάριση των εκκρεμών πληρωμών τους. Οι ηγέτες πρέπει επίσης να θεωρηθούν αξιόπιστοι από τους προμηθευτές και τους βασικούς πελάτες. Αν τους κάνουν σήμερα να αισθάνονται ξεχωριστοί, θα είναι κάτι που θα το θυμούνται στο μέλλον.